Business Transformation
Una business transformation non si misura da quanti progetti vengono lanciati. Si misura da quanti sopravvivono al primo trimestre difficile senza essere derubricati a priorità secondaria.
“Una trasformazione che non tocca come viene pagato il team sales è una trasformazione che riguarda solo le slide del board.”
Osservatorio GTM OttoPerché il GTM è il vero collo di bottiglia
Un'azienda può ridisegnare prodotto, tecnologia e organizzazione, ma se il modo in cui il team commerciale viene misurato e incentivato resta quello vecchio, il comportamento sul campo non cambia. La trasformazione si blocca esattamente al punto di contatto con il cliente.
Le trasformazioni che riescono trattano il GTM come una delle prime funzioni da ridisegnare, non come l'ultima: nuovi KPI, nuova formazione, nuovi criteri di successo comunicati prima del lancio pubblico dell'iniziativa.
Anti-pattern
Errore comune: annunciare una trasformazione aziendale ambiziosa con budget dedicato a tecnologia e comunicazione interna, ma senza stanziare risorse per riformare i processi e gli incentivi commerciali.
Secondo errore: misurare il successo della trasformazione solo su indicatori di adozione interna (formazione completata, tool implementati) invece che su indicatori commerciali reali (pipeline generata con il nuovo approccio, win rate).
Applicazione Pratica
Un'azienda B2B investe 1.200.000€ in una trasformazione digitale del GTM (nuovo CRM, nuova piattaforma di marketing automation) ma mantiene invariate le quote sales del vecchio modello transazionale. Dopo 9 mesi, l'adozione del nuovo CRM è all'89% ma la pipeline generata con il nuovo approccio account-based è ferma al 6% del totale. Dopo aver riformato le quote per premiare esplicitamente i deal generati via ABM, quella quota sale al 38% in due trimestri.