Il problema non era nella qualità della proposta. Era a monte: il Go-to-Market di quel cliente era costruito intorno a un singolo interlocutore. Tutte le attività di marketing, tutti i contenuti, tutta la preparazione commerciale erano orientate verso una persona. Il gruppo di acquisto reale era composto da sei.
Non è un caso isolato. È la norma nel B2B italiano del 2026.
Secondo il GTM State of Efficiency Report di LeanData, la media B2B vede oggi 10 stakeholder coinvolti in ogni decisione d'acquisto (scopri la differenza tra un piano marketing e un Go-to-Market integrato). Ognuno consulta fonti diverse, ha priorità diverse e si trova in una fase diversa del processo decisionale. Il buyer persona, lo strumento su cui la maggior parte delle strategie Go-to-Market è ancora costruita, è la rappresentazione di uno di questi dieci. Gli altri nove esistono, partecipano e spesso decidono. Semplicemente non sono nel radar.
Il buying group esiste. Il Go-to-Market lo ignora
Il concetto di buyer persona ha avuto un ruolo importante nello sviluppo del marketing B2B moderno. Ha aiutato i team a uscire dalla comunicazione generica, a ragionare in termini di problemi specifici, a costruire messaggi più rilevanti. Il punto non è abbandonarlo. È capire dove finisce la sua utilità e dove inizia il suo limite.
"Un buyer persona descrive un individuo. Una decisione d'acquisto B2B coinvolge un gruppo. Le dinamiche di gruppo non si ricavano moltiplicando le caratteristiche del singolo."
Nel gruppo di acquisto ci sono ruoli diversi: chi identifica il problema, chi valuta le soluzioni, chi blocca o sblocca il budget, chi dovrà usare il prodotto, chi firma. Ognuno ha una priorità diversa, un linguaggio diverso e un momento diverso in cui entra nel processo. Un Go-to-Market (GTM) che li tratta tutti come varianti dello stesso profilo perde la complessità che governa davvero la decisione.
Il risultato lo vediamo spesso. Contenuto ottimo per chi valuta tecnicamente la soluzione, ma nessun materiale per chi deve giustificare la spesa al board. Campagne precise per chi identifica il problema, ma nessun touchpoint per chi poi firma. Il commerciale che arriva alla trattativa con il champion già convinto e scopre che c'è un altro interlocutore che non ha mai sentito parlare dell'azienda.
Cosa cambia quando il Go-to-Market parte dal gruppo
Progettare un GTM a partire dal buying group non significa creare dieci buyer persona distinte e produrre contenuto per ognuna. Significa fare una domanda diversa prima di costruire qualunque attività: chi è coinvolto nella decisione, in quale fase, con quale priorità?
La risposta a questa domanda cambia quasi tutto.
Cambia il modo in cui si costruisce il contenuto. Non si tratta di avere più varianti dello stesso pezzo. Si tratta di capire che il CFO che deve approvare la spesa ha bisogno di una prospettiva completamente diversa rispetto all'IT manager che valuta l'integrazione tecnica. Stessa azienda, stesso deal, registri completamente diversi.
Cambia il modo in cui si struttura la sequenza commerciale. In un processo di vendita complesso, il commerciale deve sapere chi sta parlando con chi all'interno del cliente e quando introdurre gli interlocutori giusti al momento giusto. Una strategia Go-to-Market ben progettata fornisce questa mappa e non la lascia all'intuizione del singolo account executive.
Cambia il modo in cui si misurano i risultati. I dati pubblicati su Harvard Business Review in aprile 2026 mostrano che il buyer journey B2B supera mediamente i 28 touchpoint prima di una decisione d'acquisto, distribuiti tra interlocutori diversi su canali diversi. Misurare solo i touchpoint del champion non restituisce un'immagine reale di come la decisione si è formata. E senza quella mappa, è difficile capire cosa ha funzionato e cosa ha creato attrito.
Le implicazioni per chi costruisce la strategia
Passare da una logica centrata sul buyer persona a una centrata sul buying group non è un aggiornamento di dettaglio. È un cambio di architettura che tocca più livelli.
Sul posizionamento: il messaggio principale dell'azienda, quello che appare nelle campagne, negli eventi, nel sito, deve essere comprensibile e rilevante per l'intera gamma di interlocutori che partecipano alla decisione. Non può essere ottimizzato solo per chi identifica il problema. Deve reggere anche di fronte a chi controlla il budget, a chi valuta il rischio, a chi porta avanti l'implementazione.
Sull'enablement commerciale: i sales devono avere strumenti per ogni interlocutore del gruppo, non solo per il loro contatto principale. Questo significa materiali differenziati per fase e per ruolo. Un documento che spiega il valore di business per il CFO è diverso da uno che descrive le specifiche tecniche per l'IT. Entrambi devono esistere, e devono essere pronti prima che servano.
Sugli eventi: la domanda giusta non è "chi vogliamo invitare?" ma "quale ruolo del buying group vogliamo raggiungere, e con quale messaggio?" (leggi anche come impostare una strategia basata sul ROI reale degli eventi B2B). Un evento ben progettato può essere uno degli strumenti più efficaci per costruire relazioni con interlocutori che il commerciale fatica a raggiungere in modo diretto. Ma solo se viene progettato con questa logica, non come occasione di visibilità generica.
"Prima di costruire qualunque piano di Go-to-Market, la diagnosi deve identificare chi è coinvolto nelle decisioni dei clienti dei nostri clienti: per ruolo, per fase, per priorità. Una strategia che non parte da questa mappa rischia di essere precisa in tutto e rilevante per pochi."
È esattamente per questo che nel nostro lavoro utilizziamo il Metodo Line come punto di partenza. La diagnosi identifica la struttura reale del buying group prima che venga costruito qualunque piano operativo (scopri perché il processo di Go-to-Market strutturato fa la differenza reale).
Mappa del Comitato di Acquisto (Priorità & Touchpoint)
| Ruolo Comitato | Priorità Principale | Touchpoint Ideale |
|---|---|---|
| Champion | Velocità di esecuzione e allineamento operativo | Mappa dei processi GTM e casi studio operativi |
| Economic Buyer | Ritorno sull'investimento (ROI) e controllo dei costi | Calcolatori budget e scenari di forecast |
| Technical Evaluator | Sicurezza dati, affidabilità e integrazione stack | Documentazione API, compliance e SLA |
La domanda che vale la pena fare subito
C'è un modo semplice per capire se il proprio Go-to-Market tiene conto del buying group reale. Chiedete al team commerciale: nelle ultime cinque trattative perse, chi erano tutti gli interlocutori coinvolti nella decisione finale? Poi chiedete al team marketing: quanti di questi interlocutori erano nel target delle vostre campagne?
Lo scarto tra le due risposte misura esattamente il gap.
Nel 2026, chiuderlo non è più un'ottimizzazione tattica. Con una media di 10 stakeholder per decisione e un buyer journey distribuito su decine di touchpoint, costruire una strategia Go-to-Market che ignora la maggior parte degli interlocutori significa cedere terreno a chi invece li ha mappati.
Il punto di partenza non è creare più contenuto. È capire a chi stai davvero parlando, tutto il gruppo e non solo il tuo contatto preferito.
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